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日志

 
 

项目管理试题分析  

2012-05-21 16:30:12|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2010年下半年I第1题

对应问题

招标

招标过程是从潜在卖主处获取关于怎样满足项目需求的答复(如标书和建议书)

建议书

是卖方准备的文件,用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿,建议书应该应买方的要求提供正式的合法报价

投标单位的主要活动

1、根据招标公告向招标公司报名,购买资格预审文件。

2、根据资格预审文件要求,完成资格预审申请文件的制作,在规定时间内交到招标公司,进行预审。

3、通过预审后,在招标公司通知,购买招标文件。

4、在规定时间完成招标文件的制作,并在招标当日进行文件开启,进行招标。

5、招标完成后三日内,招标公司通知或者在网上公布招标结果,并有招标公司发布中标通知书。

6、投标方和中标单位联系,30日内签定合同。


2010年下半年下午I第2题/2009年下半年下午I第2题/2005年上半年下午I第2题

知识点

整体变更控制流程

1、 识别可能发生和已经发生的变更

2、 影响整体变更控制的相关因素,确保只有已批准的变更才能够被执行

3、 评审并批准变更申请

4、 通过规范化变更流程来管理已批准的变更

5、 管理基线的完备性,确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中,并对变更的配置和计划文档进行维护

6、 评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施

7、 根据已批准的变更,控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量要求

8、 记录变更申请的所有影响

9、 验证缺陷修复的正确性

10、 基于质量报告控制项目质量使其符合标准

变更的基本流程

1、 变更申请,记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息

2、 变更评估,对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析

3、 变更决策,由具有相应权限的人员或机构(CCB)决定是否实施变更

4、 变更实施,有管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更

5、 变更验证,由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价,确定变更结果与预期相符

6、 沟通存档,将变更后的内容通知受影响的项目干系人,并将变更记录汇总归档


2010年上半年下午I第2题/2008年下半年下午I第1题/2008年上半年下午I第2题/2005年上半年下午I第1题

知识点

项目团队建设所经历的阶段

1、 第一阶段为形成期,团队中的个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标,团队往往会沉浸在对未来的美好期待中

2、 第二阶段为震荡期,团队成员开始执行分配的任务,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破,个体之间出现争执,互相指责,而且开始怀疑项目经理的能力

3、 第三阶段为正规期,经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和了解,矛盾基本解决,项目经理能够确立正确的关系

4、 第四个阶段为表现期,随着相互之间的配合默契和对项目经理信任,成员积极工作,努力实现目标,集体荣誉感很强

成功团队的特征

1、 团队的目的明确,成员清楚自己工作对目标的贡献

2、 团队的组织结构清晰,岗位明确

3、 有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效

4、 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开、赏罚分明

5、 组织纪律性强

项目经理承担的角色【P20】

1、 承担项目管理者角色,要掌握项目本身的一些规律,如时间、质量、成本三者之间的制约关系;掌握项目管理的方法和工具如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、风险评估与分析、项目控制等

2、 承担项目领导角色,应具备管理者应有的管理技能和领导艺术,如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等

项目经理应该具备的技能【P18】

1、 广博的知识,具有项目管理知识(包括项目管理的理论、方法论和相关工具),系统集成行业(对核心业务有关的IT知识都应该有所了解),客户行业(掌握客户行业的相关知识)

2、 丰富的经历,具有项目管理、系统集成、客户行业的工作经历,良好的学习能力

3、 良好的协调能力,公正无私、接受批评、决策规划

4、 良好的职业道德

5、 良好的沟通与表达能力

6、 良好的领导能力

典型的系统集成项目团队的角色

1、 管理类,项目经理

2、 工程类,架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、实施人员

3、 行业专家

4、 支持类,文档管理员

组建项目团队的前提活动

1、 制定组织结构图和职位描述

2、 借助人力资源模板

组建项目团队活动【P203】

1、 事先分派

2、 谈判

3、 采购

4、 虚拟团队

如何实施团队建设【P211】

1、 一般管理技能即软技能

2、 培训,可通过正式或非正式的培训增进项目团队成员能力的活动

3、 团队建设活动,如野外生存训练等锻炼凝聚力的活动或非正式的活动增进信任

4、 基本原则,制定简明清晰的规则并严格执行

5、 同地办公,将所有或大多部分团队成员集中办公以增进团队的能力

6、 认可和奖励,对于正面行为的认可和奖励可使成员之间相互支持、学习

管理

管理项目团队【P214】

1、 观察和对话,在工作和思想上保持接触

2、 项目绩效评估,

3、 冲突管理,有助于提高生产力并建立积极的工作关系,找到冲突产生的原因和类型并解决冲突

4、 问题日志,问题日志的解决消除了项目团队达成目标的障碍


2010上半年下午I第3题/2008年下半年下午I第3题

 

项目启动包括的步骤

1、 机会研究

2、 初步可行性研究

3、 详细可行性研究

4、 项目效益的预测和评估

5、 项目论证

6、 项目评估

7、 制定项目章程

8、 制定项目范围说明书【初步】

9、 启动项目

可行性研究的基本内容【P55】

1、 技术可行性分析,包括进行项目开发的风险,人力资源的有效性,技术能力的可能性,物资(产品)的可用性

2、 经济可行性分析,包括支出分析(一次性和非一次性之处),收益分析(直接受益和间接收益),收益投资比和投资回收周期分析,敏感性分析(潜在收益)

3、 运行环境可行性分析,运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键

4、 其他方面的可行性分析,包括法律可行性、社会可行性

项目整体管理的过程

1、 制定项目章程,对项目进行授权

2、 制定项目范围说明书【初步】,给出项目的高层描述

3、 制定项目管理计划,定义、准备、集成各种项目子计划并整合到项目管理计划中

4、 指导和管理项目执行,执行计划中所定义的工作已达到项目的目标

5、 监督和控制项目工作,为达成项目绩效,对项目整体进行监督和控制的过程

6、 整体变更控制,评审所有的变更请求,批准变更,控制对可交付物和组织过程资产的变更

7、 项目收尾,完成项目过程组中的所有活动,正式结束一个项目或阶段

项目章程包括的内容【具体可根据相应的题目给出实际

1、 项目需求,它反应了客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望

2、 项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求

3、 项目的目的或论证结果

4、 指定项目经理及授权级别

5、 概要的里程碑计划

6、 项目干系人的影响

7、 职能组织

8、 组织的、环境的和外部的假设

9、 组织的、环境的和外部的约束

10、 论证项目的业务方案,包括投资回报率

11、 概要预算


2009下半年下午I第1题

对应问题

知识点

风险识别的主要内容【P258】

1、 识别并确定项目有哪些潜在的风险

2、 识别引起这些风险的主要因素

3、 识别项目分项可能引起的后果


2009年上半年下午I第1题/2005年下半年下午I第1题

如何制定WBS【P116】

1、 根据项目范围说明书识别项目交付物和相关项目工作

2、 对WBS的结构进行组织

3、 对WBS进行分解

4、 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号

5、 对当前的分解级别进行检验,以确保他们是必需的、而且是足够详细的

进度/时间管理过程【P130】

1、 活动定义,将所有的活动编织成一个明确的活动清单

2、 活动排序,确定各个活动任务之间的依赖关系,并形成文档

3、 活动资源估算,决定需要什么资源和每样资源的需求量以及如何使用资源来有效地执行项目活动

4、 活动历时估算,完成各项具体活动、各项工作、完整项目所需要总时间

5、 制定进度计划,决定项目活动的开始和完成的日期,进度计划将不断更新

6、 进度控制,依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,是项目能够按时完成

进度控制技术【P150】,进度跟踪类似,需要添加一些工具和技术

1、 创建科学的进度监控点,并制定完善的进度报告计划

2、 建立完善的进度变更系统

3、 绩效测量,通过绩效测量评估实际与计划进度的偏差以便于采取措施

4、 项目管理软件,使用项目管理软件等工具进行进度控制

5、 偏差分析,通过偏差分析采用相应的处理措施

6、 处理异常,采取赶工或者调整非关键路径的工作使进度回归正轨


2009年上半年下午I第3题

知识点

需求管理流程【P371】

1、 制定需求管理计划

2、 求得对需求的理解

3、 求得对需求的承诺

4、 管理需求变更

5、 维护对需求的双向跟踪性

6、 识别项目工作与需求之间的不一致

需求开发过程

1、 需求获取,与用户交流,捕捉、分析和修正用户对目标系统的需求,产生《用户需求说明书》

2、 需求分析,对各种需求信息进行分析并抽象描述,建立一个概念模型

3、 需求定义,定义准确无误的产品需求,产生《需求规格说明书》

4、 需求验证,双方对需求文档评审,达成共识后作出书面承诺,是文档具有商业合同的效果

制定需求管理计划的主要步骤【P374】

1、 建立并维护需求管理的组织方针

2、 确定需求管理需使用的资源

3、 分配责任

4、 培训计划

5、 确定需求管理的项目干系人,并确定其介入时机

6、 制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程

7、 制定需求跟踪矩阵

8、 制定需求变更审批规程

9、 制定审批规程


2008年下半年下午I第2题

质量管理计划应该包括的内容【175】

1、 应该描述项目管理团队怎样建立质量策略,即项目质量体系(组织结构、职责、程序、工作过程、资源)

2、 提出质量控制、质量保证、质量提高、项目持续改进方面的措施

3、 提供质量保证行为,包括设计评审和质量核查


2007年下半年下午I第2题

项目沟通管理计划制定的工具和技术【P223】

1、 项目干系人分析,确定不同的项目干系人的信息需求,辨别出项目干系人的影响和收益,以制定项目沟通策略

2、 沟通需求分析,明确沟通的渠道,以及沟通所使用的信息表示模式

3、 沟通技术,沟通应该做到内外有别,层次花沟通

试题

2006下半年下午I第1题

对应问题

知识点

配置管理的主要工作【P317】

1、 提交建议的变更的过程

2、 评审和批准建议的变更的跟踪系统

3、 为授权和控制变更规定的批准级别

4、 确认批准的变更的方法

5、 变更控制系统

6、 形成用于技术和行政指导与监督的一个正式的文档化程序的集合

7、 标识和记录产品、结果、服务或组建的功能和物理特性

8、 控制特性的变化

9、 记录和报告每个变更和他的实现状态

10、 支持对产品、结果或组建的审计,以验证是否与需求保持一致

配置管理的主要工作【和上题可等同】

1、 制定配置管理计划,包括软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等,由配置控制委员会CCB审批该计划

2、 配置标识与建立基线,包括识别配置项,建立配置管理系统,创建基线或发行基线

3、 变更管理

4、 形成配置库

5、 变更控制

6、 版本管理,按照规则保存配置项的所有版本,避免发生版本丢失或混淆

7、 配置审核,验证配置相对配置标识的一致性

8、 配置状态报告,有效地记录和报告管理配置所需要的信息

基于业务流程充足的信息系统规划的主要步骤【P490】

1、 系统战略规划阶段

2、 系统流程规划阶段

3、 系统数据规划阶段

4、 系统功能规划阶段

5、 实施阶段


[wzf1]企业的组成层次:战略计划层、管理控制层、操作控制层

 

[wzf2]在各个阶段详细讲解

[wzf3]每次发布的都是一个可发布的版本

可以有计划的管理技术风险

[wzf4]从核心开始,顺时针,可调整迭代次数提高风险控制

需要好的风险控制管理

[wzf5]定义一种关键路径网络图或者时标网络图确定同时进行的开发,并发模型可以用在所有的软件开发过程中

[wzf6]迭代和无间隙的

无间隙是指分析、设计和编码之间不存在明显的边界

[wzf7]对用户来讲是屏蔽的

对象是类的一个实例

[wzf8]一个子类只有唯一的一个父类称为单一继承,一个子类有多个父类,成为多重继承

[wzf9]比较整数、浮点数、字母最大值,这三个功能类似,所以只需要传递不同参数即可

[wzf10]私有,除了这个类的成员函数,其他均不能访问,不指定则默认为private

[wzf11]受保护,这个类或子类成员能够访问

[wzf12]公有,所有函数都可以访问

[wzf13]例如,类、接口、交互、包等

[wzf14]关联关系、泛化关系、继承关系

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